Strategista rohkeutta on sanoa ei myös asiakkaille
Kasvua tavoittelevissa yrityksissä puhutaan paljon myynnin fokusoinnista, mutta käytännössä pohditaan uusasiakashankintaa, eikä vanhaa asiakaskuntaa.
Jos yritys kuitenkin haluaa aidosti terävöittää strategiaansa, sama katse pitää uskaltaa kohdistaa myös nykyisiin asiakkaisiin.
Tyypillisesti yrityksen asiakasrekisteri on kaikkea muuta kuin homogeeninen. Joillekin on luvattu poikkeuksellinen palvelumalli. Jotkut taas on houkuteltu asiakkaiksi hinnalla, mikä ei enää ole kannattava. Joitakin on ylipalveltu rakentaen räätälöityä tarjoomaa, mikä ei ole enää linjassa yrityksen strategian kanssa. Vähintääkin asiakaskannassa on niitä, joiden palveleminen perustuu yksittäisten ihmisten hiljaiseen tietoon, prosessipoikkeuksiin ja jatkuvaan soveltamiseen.
Usein nämä asiakkaat eivät näytä ongelmalta, koska he ovat vanhoja, tuttuja ja liikevaihdollisesti merkittäviä. Todellinen asiakaskannattavuus jää kuitenkin helposti ymmärtämättä, mikäli yrityksellä ei ole järjestelmällistä tapaa seurata aitoja asiakaskohtaisesti syntyviä kustannuksia.
Ihanneasiakasprofiili, eli ICP, on hyvin tehtynä strateginen työkalu, joka auttaa tunnistamaan, millaisissa asiakkaissa yritys pystyy tuottamaan eniten arvoa, rakentamaan toistettavaa tekemistä ja tekemään samalla kannattavaa liiketoimintaa.
Käytännössä ICP auttaa tunnistamaan kolme asiaa:
- Hyvä asiakas ei ole sama asia kuin iso asiakas.
- Hyvä asiakas ei ole sama asia kuin vanha asiakas.
- Hyvä asiakas ei ole edes sama asia kuin asiakas, joka on tyytyväinen yrityksen nykyiseen tekemiseen.
Strategisesti hyvä asiakas on sellainen, jonka tarpeet, ostokäyttäytyminen, toimintamalli ja kasvupotentiaali sopivat siihen suuntaan, johon yritys haluaa itse kehittyä.
Ihanneasiakasprofiilin rakentaminen ja sen mukaisen toiminnan jalkauttaminen myynnin arkeen ei ole välttämättä helppoa ja mukavaa. Pitkäaikaisen asiakkaan ja myynnin välille on usein syntynyt luottamuksellinen yhteistyösuhde, jolla on pitkä historia ja johon liittyy usein myös henkilökohtainen onnistumisen kokemus. Jos asiakas on aikanaan voitettu kovalla työllä, ajatus sen uudelleenarvioinnista voi tuntua epälojaalilta tai jopa tappiolta.
Tästä syystä uuden asiakasstrategian käyttöönotto asiakasrajauksineen tulee ymmärtää muutosjohtamista vaativana projektina. Siihen tulee osallistaa laajasti talouden ja myyntijohdon lisäksi myös myynnistä vastaavat, jotta ymmärrys taustasyistä kehittyy, ja käytäntöönvienti onnistuu sekä myynnin että asiakkaiden näkökulmasta sujuvasti.
Paras tapa on aloittaa yhteisestä analyysistä, jossa nykyisiä asiakkaita ei katsota vain liikevaihdon perusteella, vaan myös kannattavuuden, toimitusvaatimusten, kasvupotentiaalin, strategisen sopivuuden ja yhteistyön laadun näkökulmasta. Samalla kannattaa arvioida, missä asiakkuuksissa yritys oppii asioita, joita se haluaa jatkossa toistaa, ja missä asiakkuuksissa se oppii asioita, joista sen pitäisi päästä eroon.
Asiakkaista ei tule analyysin perusteella hyviä ja huonoja, vaan tavoitteena on tuottaa ymmärrystä siitä, mitä kullekin asiakasryhmälle pitäisi tehdä. Rakennetaanko vahvempaa kumppanuutta ja kasvatetaan myyntiä, päivitetäänkö palvelumalli tai selkeytetäänkö hinnoittelurakenne, vai mietitäänkö hallittu siirtymä toisen palvelun, kumppanin tai ratkaisun pariin, joka palvele asiakkaan tarpeita paremmin.
Erittäin tärkeää on myös huolehtia, ettei asiakasrajaus jää myyjän henkilökohtaiseksi riskiksi. Jos myyntijohtaja sanoo haluavansa fokusta, mutta myyjää mitataan edelleen puhtaan liikevaihdon kehittymisen kautta, järjestelmä ohjaa jatkamaan vanhaa. Asiakasrajaus onnistuu vain, jos strategia, mittarit, palkitseminen ja päivittäinen tekeminen ovat linjassa.
Kaikista asiakkaista ei tarvitse luopua heti, eikä fokuksen rakentaminen tarkoita jaottelua hyviin ja huonoihin.
Tavoitteena on, että yritys ymmärtää, missä se voi olla aidosti hyödyllinen, missä sen malli toimii parhaiten, ja minkä asiakkaiden kanssa sen kannattaa rakentaa seuraavaa kasvuvaihetta.
